OKR的组成和设定原则

1-组成

OKR主要由目标和关键结果组成，O即目标，KR即关键结果。通常在关键结果下还可以设定关键任务。整体的逻辑是所有的关键结果完成时目标也自动达成了。关键任务的逻辑也是一样的，同时关键任务不应该是1-2天就可以完成的任务，应为持续时间较长的任务，影响到关键成果输出的任务。不同与KPI的是，KPI设定是总担心完不成怎么办，设定OKR时可以不用顾虑（OKR可以不用于考核），可以设定具有一定挑战性的目标。

2-设定原则

O一般为3-5个，最多不应超过5个。KR一般不超过5个。为何有这个限定呢，主要还是前面提到的为了聚焦目标，让全员能够清晰地理解和清楚目标及实现后带来的振奋效果。同时O的定义让人看到后应更振奋人性，具有一定的挑战性，而不是一个简单的描述。这里举一个例子，大家就理解啦。比如A设定的目标为WT项目完成发补资料预审查提交;

经过调整后A负责人设定的O为死守WT补正资料提交线及预期审查问题攻克。大家自己可以感受下两者的描述自己内心感受。

另外一个例子：团队实践知识沉淀不少于3项；分享活动不少1次 ；经修改和调整后：团队及个人可持续能力发展助力研发效率提升。可以看到修改后的可以看到这个能力提升后的目的，是为了提升大家的效率。同时这是一个可持续的能力，不是1天和2天的短期学习。

关于KR的设定原则是确定性的关键交付物。不能是一过程的描述。这里同样举一个例子：A负责设定的KR为：制备完整的XXX产品，包括XX焊接成型以及与XX的焊接；并输出可行性焊接参数

经过调整后的KR：完成符合临床应用要求的XXX连接工艺参数探索并形成符合XXX要求的先行试验报告.

3-设定周期

1年和半年都较长了，影响了OKR的灵活性，1个月设定一次对于研发这个长周期出成果的工作内容就过于频繁啦。因此建议1个季度设定1次。

曾在2023医疗器械展览会中亮相的研发和设计服务企业，包括上海威固、上海药明康德、巨翊科技、上海瀚赛、诺达思（北京）信息技术、北京卓杰亿品、洛可可创新设计集团等多家企业，他们在现场带来的展品包括OSSD-BGA SATA nano 、医疗器械测试业务、临床前大动物实验、行为观察记录分析系统等。点击立即加入医疗器械展览会。

经过以上的对比，可能大家对OKR的设定有一定的理解了。基于近几年的OKR使用，作者本人也总结了一些关于O和KR设定时的思考角度。

目标设定的思考角度：

目标整体来源于公司或部门的kpi但超越kpi包含的内容，同时应结合设计开发的里程碑事件。具备以下内容

1-既定的kpi内容(当下应处理的事务:如指定的项目计划在当下季度的里程碑事件)

2-可预见性内容(下一个季度或里程碑对应事件的方案或准备工作纳入到提前的季度中)

3-可持续性内容(帮助项目或个人可持续性输入的内容，比如专利或文献阅读学习;团队氛围提升的实践;个人希望提升的实践项)

关键结果设定的思考角度

1-终点性(关键结果应为最终输出交付物，不能是过程性输出物)。

这里举几个例子就好理解了。过程性输出物比如：比如我们在一个季度是希望完成某一竞品临床数据的分析，助力我们设定研发方向；这是设定的KR如果只是完成竞品临床数据分析输出报告，则无法实现后者的结果；因此可以设定为完成理论分析报告输出研发方向及对策路线

2-明确性(结果应为明确的输出物，不能是过程描述-准备xxx;原则是让每个人看到都能得到一致答案的结果) 

这一点比较好理解，简单理解就是到输出物的结果。不过也要警惕输出物描述的陷阱，应具备终点性。

比如，某项KR为：确定XX制备的参数，包括XXX,XXX；并输出工艺文件;这一KR既不满足终点性也不满足确定性，看完之后无法确认具体完成的程度。我们尝试修改为：完成XX成型工艺SOP的输出评审受控。这样是不是更容易明确了。

2023医疗器械展览会认为，对优先事项的聚焦和承诺，高绩效组织应该聚焦重要的工作，同时清楚什么是不重要的。领导层面临艰难抉择时，OKR可推动其做出选择。对于部门、团队和个人来说，OKR是-种精准沟通的工具，能消除困惑，我们进一步明确目标，聚焦到关键得成功因素上。

3-可预见性工作内容的结果（基于目标的可预见性内容对应的结果）

4-立于不败之地的可选择性(为达成目标，设定的备选方案)

文章来源： 器械研发那些事